Service-integratie en -beheer

Achtergrond

Het gebruik van technische capaciteiten en capaciteit met de hulp van externe dienstverleners wordt het dominante model voor veel IT-organisaties. Dit model is algemeen bekend als multi-sourcing. Door met meerdere leveranciers te werken, kan een IT-organisatie flexibel interne en grote externe resources inzetten om zich aan te passen aan concurrerende veranderingen die kostenreductie of innovatie stimuleren. Het gebruik van gespecialiseerde topleveranciers kan echter grote overheadkosten met zich meebrengen en leiden tot problemen bij het beheer van end-to-end-processen. SIAM is ontwikkeld om aan deze managementuitdaging te voldoen.

De term SIAM wordt sinds 2009 gebruikt onder de term service-integratie. ^[3] Het moet niet worden verward met de term systeemintegratie. In tegenstelling tot ITIL (IT Service Management) en PRINCE2 (projectbeheer), is SIAM geen standaard en heeft het nog geen vast standaardisatiecomité. In plaats daarvan wordt SIAM grotendeels geïmplementeerd met eigen modellen van grote IT-serviceproviders, waaronder Accenture , Cap Gemini , Atos en IBM , om tegemoet te komen aan de behoeften van consultants, met name KPMGOm Gartner en ISG te ontmoeten. In de Britse overheid wordt het gezien als een methode waarmee de grote staats-IT-organisaties een verscheidenheid aan externe dienstverleners beter kunnen besturen en controleren. Dit gebeurt door hun ervaringen en hun meest succesvolle managementmethoden te verzamelen en te delen. ^[4]

SIAM is een snelgroeiend gebied van IT-management dat nauw verbonden is met verschillende disciplines, zoals IT-servicemanagement, enterprise-architectuur, organisatieontwikkeling, kwaliteitsbeheer en risicobeheer. Andere ontwikkelingen in IT-beheer, zoals DevOps, kunnen ook van invloed zijn op hoe SIAM evolueert.

IT-basisfuncties

Voor efficiënte en efficiënte service-integratie en -beheer hebben multi- sourcing-bedrijven de bijbehorende standaard IT-functies nodig. Deze moeten worden opgezet en continu worden verbeterd om een ​​goed functionerende SIAM te garanderen. Over het algemeen identificeert het onderzoek zes competenties die bedrijven moeten bouwen en optimaliseren ^[1] :

• Service Integration Governance: Multi-sourcing-organisaties moeten in staat zijn om de governance van service-integratie te definiëren, vast te stellen en voortdurend aan te passen.
• Service Integration Organization: Multi-sourcing organisaties moeten in staat zijn om een ​​gedistribueerde organisatie te ontwerpen en te beheren in overeenstemming met veranderende bedrijfsbehoeften.
• Business Control: Multi-sourcing-organisaties moeten operationele bedrijfsprocessen analyseren en een serviceportfolio aanbieden die is afgestemd op de bedrijfsbehoeften.
• Managementtools en -informatie: Multi-sourcing-organisaties moeten gedistribueerde informatie en integratietools kunnen beheren.
• Leveranciers en contracten beheren: Multi-sourcing-organisaties moeten kunnen kiezen uit een overeenkomstige leveranciersportfolio en leveranciers kunnen aansturen volgens de outsourcingcontracten.
• Managing end-to-end services: Multi-sourcing-organisaties moeten end-to-end-services begrijpen, opzetten en beheren.

Een bewuste en systematische implementatie van deze capaciteiten moet effectief de effectiviteit van multi-sourcingstrategieën mogelijk maken en zorgen voor het algehele succes. Uitdagingen, problemen en voordelen Wanneer services worden aangeboden door verschillende teams of verkopers, wordt volledige ondersteuning voor de bedrijfsprocessen van een organisatie een uitdaging. Om substantiële voordelen te ontvangen, is strikt operationeel en commercieel bestuur essentieel. Volgens onderzoek moet SIAM vier fundamentele uitdagingen aanpakken:

• Track en meet end-to-end services
• Overkoepelende doelen en specificaties voor leverancierscontracten
• Beheer van relaties en samenwerking met en tussen aanbieders
• Definitie van normen en modules

SIAM-implementaties moeten deze uitdagingen kunnen vermijden om bestaande problemen te voorkomen en de mogelijke voordelen te realiseren. Typische problemen zijn:

• Individuele teams (zowel intern als extern) opereren autonoom en er is een gebrek aan coördinatie.
• Hoewel individuele aanbieders hun contractuele verplichtingen nakomen, is er geen garantie dat de aangeboden end-to-end service bevredigend zal zijn.
• Fragmentatie kan de taken integratie en governance bemoeilijken, die beide essentieel zijn voor het leveren van effectieve diensten aan een bedrijf of organisatie.
• Individuele providers richten zich op schuldherstel in plaats van het vaststellen van de oorzaak van het probleem.

Enkele van de belangrijkste voordelen voor goed beheerde multi-sourcing-organisaties zijn:

• Schaf gemakkelijk extra middelen aan als dat nodig is
• Flexibele aanpassing en snelle reactie op veranderende bedrijfsbehoeften.
• Concurrentie tussen aanbieders om kosten te verlagen en de kwaliteit te verbeteren.
• Uitbreiding van het serviceportfolio en aanvullende ondersteuning van de organisatie.
• Snellere realisatie met meer innovatie en IT-koppeling.
• Mogelijkheid van een lean organisatie gericht op IT-strategie, zakelijke relaties, architectuur en governance.
• Gebruik van topspecialisten, niche-experts of andere individuele sterke punten die de algehele service ten goede komen.

SIAM beoogt de gewenste governance en controle mogelijk te maken. Deze zorgden ervoor dat bedrijfsbeleid en -normen niet genegeerd of consistent werden toegepast en dat leveranciers compliant en efficiënt zijn.

Organisatiestructuur

Het creëren van een SIAM-team dat als een centrale verantwoordelijkheid fungeert en verschillende leveranciers aanstuurt, wordt gezien als een belangrijk element in het voorkomen van problemen en het optimaliseren van de gefedereerde IT-organisatie. Een SIAM-functie, -afdeling of -team is meestal:

• Beheer verschillende leveranciers om een ​​optimale mix van flexibiliteit, innovatie, standaard en consistente service mogelijk te maken.
• Verantwoordelijk voor geleverde geïntegreerde bedrijfsondersteunende diensten.
• Definieer IT-servicemanagementprocessen en -procedures die door de gehele organisatie worden gebruikt om ervoor te zorgen dat ze worden opgevolgd.
• Centraal controlepunt tussen IT-behoeften en IT-voorziening.
• Centrale coördinerende rol voor alle servicemanagementprocessen.

De activiteiten van een SIAM-team omvatten: beoordeling van infrastructuur- en applicatieveranderingen, beheer van incidentenresoluties die een gemeenschappelijke service van meerdere serviceproviders beïnvloeden en gecoördineerd herstel na calamiteiten. Daarnaast fungeert een SIAM-team als controleorgaan voor wijzigingen, beveiligingsaccreditatie, test- en vrijgaveprocessen. Er zijn vijf verschillende organisatiemodellen om SIAM op te zetten in multi-sourcingomgevingen met onderling afhankelijke diensten. De modellen verwijzen naar het type organisatie-eenheid:

• Personeelsorganisatie: het bedrijf neemt verantwoordelijkheid. Zijn IT-organisatie voor personeel is verantwoordelijk voor de coördinatie en integratie van diensten.
• Algemene aannemer: de service-integratie wordt uitgevoerd door een algemene aannemer. Hij is verplicht om derden in onderaanneming te geven en hun diensten te integreren.
• Leiderschap: een van de bestaande serviceproviders is verantwoordelijk voor service-integratie naast de oorspronkelijke servicelevering.
• Onafhankelijke service-integrator: een onafhankelijk extern bedrijf is verantwoordelijk voor de integratie zonder zijn eigen services te leveren.
• Distributed Service Integration: de taken worden verdeeld onder de klant en alle serviceproviders. Dit vertegenwoordigt een hybride model van de vier andere organisatiemodellen.

Daarom is het belangrijkste kenmerk van de SIAM-aanpak het SIAM-team geheel of gedeeltelijk door een leverancier te bieden. Vanuit het oogpunt van governance kan het gunstig zijn voor deze aanbieder om geen aanvullende diensten te verlenen, in de praktijk is het meestal de leverancier met het grootste aantal orders. Theoretisch zou dit ook het grootste belang hebben om een ​​service van hoge kwaliteit te bieden.

ITIL en SIAM

ITIL processen en functies vormen de basis voor de uitvoering van SIAM, omdat ze betrekking hebben op de levenscyclus van IT-diensten en de terminologie ervan zullen worden begrepen door de meeste IT-leveranciers. ITIL verschaft aldus een platform en gemeenschappelijke taal, via een SIAM team kan een composiet van aanbieders en te regelen. SIAM maakt ook gebruik van een ander voorbeeld, oplossingen en gekozen specificaties zoals ISO 38500 en COBIT5. Terwijl ITIL biedt uitgebreide SIAM richtlijnen beschikbare relevante, ontbreekt een beschouwing van onderling verbonden onafhankelijke dienstverleners. Axelos dat de huidige licentiehouders ITIL, heeft de eerste white paper over SIAM in het voorjaar 2015 gepubliceerd.

Webkoppelingen

• SIAM Future Model Approach – Government Procurement Service – https://www.gov.uk/service-manual/technology/service-integration.html
• Dienst Integratie en Management in een multi-sourced operationele IT-model door Hannah Patterson, Principal Consultant, ISG – http://www.isg-one.com/knowledgecenter/whitepapers/private/papers/White_paper_-_Assembling_the_Jigsaw.pdf

Individuele proeven

1. ↑ ^{Ga naar:a b} Goldberg M., G. Satzger en A. Kieninger (2015), A Capability Framework voor IT Services Integratie en Management in Multi-sourcing , komende, Twenty-Third European Conferences on Information Systems (ECIS), Münster , Duitsland.
2. Spring omhoog↑ Goldberg M., A. Kieninger en H. Fromm (2014), Organisatiemodellen voor de multi-sourcingservice Integratie en beheerfunctie, Proceedings van de 16e conferentie over bedrijfsinformatica (CBI).
3. Jump up↑ “Service Integration Deliver’s Multisourcingbelofte” Euan Davis, Forrester, 2009
4. Jump up↑ Is SIAM het juiste antwoord voor de overheid – hoe zit het met het bedrijfsproces? ,