outsourcing

Outsourcing of outsourcing in de economie betekent de overdracht van bedrijfstaken en -structuren aan externe serviceproviders. Het is een speciale vorm van uitbesteding van een eerder intern geleverde dienst, waarbij contracten de duur en het onderwerp van de service bepalen. Dit onderscheidt outsourcing van andere partnerschappen.

In Duitsland verwijst de term outsourcing vaak ook naar de outsourcing van banen naar meer kosteneffectieve (omdat vaak niet-collectieve) dochterondernemingen .

De term

Er zijn twee verklaringen voor de oorsprong van het woord outsourcing :

  • Afgeleide van het Engels woorden uit en source ( “verwijzen van buiten”)
  • Samenvatting van de Engels term out kant re sourc e ons ing ( “het gebruik van externe middelen”)

De tweede verklaring is echter vrijwel uitsluitend in de Duitse literatuur en is bekritiseerd als zuivere Duitse defecte uitvinding [1] . De term zelf wordt ook inconsistent in de literatuur gebruikt. Sommige auteurs begrijpen bijvoorbeeld dat outsourcing wordt uitbesteed aan derden, terwijl anderen alleen de uitbesteding van services begrijpen die ooit intern zijn gemaakt. Evenzo wordt outsourcing ook gedeeltelijk gedefinieerd op basis van de materiële inhoud en wordt alleen de outsourcing van services als outsourcing beschouwd.

Dit verwijst naar alle activiteiten die leiden tot een verschuiving van prestaties of delever outsourcing.

De term werd voor het eerst toegepast op IT- infrastructuur of IT-intensieve processen en werd bekend in de jaren 1980 in verband met grote geautomatiseerde outsourcingcontracten van General Motors ( EDS ) en Eastman Kodak. Al geruime tijd (sinds 2000) gebruiken service- en productiebedrijven van alle branches het .

De verschuiving van de dienstverlening buiten het bedrijf vond aanvankelijk in de jaren zestig vooral plaats in de verwerkende industrie, die de productie uitbesteedt aan voornamelijk Aziatische contractfabrikanten. De outsourcing begon met technologisch eenvoudig te produceren producten zoals textiel. In de loop van de tijd zijn steeds veeleisender productietaken uitbesteed aan zogenaamde “contractfabrikanten”. In het productiegebied spreekt men meestal van ” vermindering van de diepte van de toegevoegde waarde ” of algemeen van ” waardanetwerken “. Een voorbeeld is de “Electronics Manufacturing Services” (EMS) of “Mechanic Manufacturing Services” (MMS) van zogenaamde aanbieders van productiediensten . Een ander klassiek voorbeeld van outsourcing is ditFacility Management .

Aangezien de transitie van processen ook de verwerving van personeel en activa omvat , is de grens aan fusies en overnames vloeiend, vooral als het overgenomen bedrijf zijn eigen rechtsvorm heeft . Daarom wordt de competentie om personeel te integreren en te beheren beschouwd als een belangrijk succescriterium.

Outsourcing neemt ook de vorm aan van joint ventures – met name in de publieke sector, waar het Public Private Partnership (PPP) -model is opgezet (zie bijv. Toll Collect , WIVERTIS). Een variant van de outsourcing in bedrijven is de oprichting van een “shared services” -organisatie. Hier de verantwoordelijkheid voor het bestuur en de controle over de respectieve dienstverlener. Werkstappen kunnen ook rechtstreeks naar de klant worden overgebracht, bijvoorbeeld het zelftransport van het meubilair bij IKEA of het scheuren van de grote verpakking bij discounters zoals Aldi .

Sinds een aantal jaren in de eerste plaats in de publieke sector de markt testen procedures gebruikt, waardoor het en komt tot een systematisch marktonderzoek vergelijking van de in-house (secundaire) diensten in-house services. De markttestprocedure biedt economische criteria die kunnen dienen als basis voor zowel outsourcing als insourcingbeslissingen .

Vormen van outsourcing

Over het algemeen zijn de volgende basisvormen van outsourcing denkbaar:

  • Spin-off (overdracht van zaken , gedeeltelijke overdracht)
  • samenwerking

Voorbeelden:

  • Interne outsourcing:
    • Binnen een groep naar andere bedrijven (stopzetting alleen voor het releasemaatschappij)
    • Spin-off in uw eigen bedrijf (bijv. GmbH)
    • Outsourcing in eigen bedrijf (tijdelijk werk, enz.)
  • Externe uitbesteding:
    • Toekenning aan externe bedrijven (dienstverlening in het bedrijf)
    • Toegekend aan externe bedrijven (regionaal)
    • Toewijzing aan externe bedrijven (wereldwijd)

Speciale soorten outsourcing worden onderscheiden, waarbij de definities aanzienlijk variëren; Outtasking en selectieve outsourcing zijn vaak synoniem:

Outtasking

Bij outbagking nemen externe serviceproviders individuele taken op zich. In tegenstelling tot BPO (Business Process Outsourcing) behoudt de aannemer de procesbeheersing, zoals personeelsverantwoordelijkheid of activa. Het wijst alleen individuele functies toe. Typisch, taken (taken) in softwareontwikkeling , gegevensverwerking , webontwerp , internetonderzoek, digitalisering van documenten, creatie van diavoorstellingen, vertaling van teksten, enz. -. Bijvoorbeeld naar bedrijven in India ( offshoring ) of Slowakije ( nearshoring). In de bedrijfsadviesindustrie neemt de trend van het outsourcen van diapresentaties, gegevensinvoer en internetonderzoek naar India en Roemenië (dwz goedkope landen ) toe om de productiviteit aanzienlijk te verhogen.

Selectieve uitbesteding

Wanneer Selectieve outsourcing specifieke onderdelen van een gebied zal worden toegekend aan een derde bedrijf. Het primaire doel is meestal geen kostenbesparing, maar over de compensatie van gebrek aan kennis of gebrek aan kritische massa in het bedrijf. Leidt een bedrijf z. Als er bijvoorbeeld een IT-toepassing bij betrokken is, is dit vaak de gelegenheid om de werking van deze oplossingen uit te besteden aan een extern bedrijf en niet om de gespecialiseerde kennis op te bouwen.

Transitional Outsourcing

In Transitional Outsourcing zet een bedrijf tijdens een technologieverandering een proces over naar een serviceprovider met competenties in zowel de feitelijke als de doeltechnologie.

Uitgebreide uitbesteding

In Comprehensive Outsourcing (ook: Complete Outsourcing ) wordt een volledige divisie uitbesteed, bijvoorbeeld, een bedrijf draagt ​​de IT over aan een IT-serviceprovider voor een contractperiode van 10 jaar. Niet alleen de “activa”, maar ook grote delen van het getroffen personeelsbestand veranderen in het externe bedrijf.

End of Life Manufacturing

The End of Life -productie is een bijzondere vorm van outsourcing. Dit zijn producten die aan het einde van hun levenscyclus zijn en daarom alleen in kleinere hoeveelheden worden gemaakt en aan productieserviceproviders worden geleverd. Deze nemen in dit stadium van de levenscyclus van het product over, dwz van de overgang van serieproductie naar stopzetting (postproductiefase), voor de oorspronkelijke fabrikant, de productie van spill en reserveonderdelen.

Application Service Providing (ASP)

In Application Service Providing (ASP) worden diensten zoals de werking van ICT- toepassingen (ERP, CRM, MS Office, e-mail, enz.) Vanuit een extern datacenter ter beschikking van de bedrijven gesteld op hun locatie. ASP maakt gebruik van de technologie van server-based computing. Bedrijven hebben nu alleen apparaten voor het opnemen en weergeven van de resultaten. Alle verwerkings-, onderhouds- en amusementswerken evenals alle gegevensback-ups worden centraal in het datacenter uitgevoerd.

Cloud computing

Sinds een aantal jaar de term cloud computinggedefinieerd als een andere evolutie van outsourcing. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is ‘cloud’ geen geheel nieuwe vorm van samenwerking. Ook in de “cloud” server worden opslagdiensten via een netwerk aangeboden aan de potentiële klant. Tot nu toe geen essentieel verschil met de klassieke IT-outsourcing. Bovendien wordt cloud computing gekenmerkt door een grotere schaalbaarheid, meestal lagere kosten op basis van de prijs per gebruik en een aanzienlijk snellere levering van resources. De genoemde nadelen zijn de minder flexibele soorten diensten en de soms niet-transparante dienstverlening (bijv. Met betrekking tot de locatie van gegevens).

Business Transformation Outsourcing / Transformational Outsourcing

Business Transformation Outsourcing / Transformational Outsourcing betekent de integrale verbinding tussen business consulting en outsourcing. Een verworven deel van het bedrijf of proces wordt gereorganiseerd met behulp van de beste methoden en vervolgens geëxploiteerd of geretourneerd. In tegenstelling tot klassieke bedrijfsadviezen, neemt de serviceprovider de verantwoordelijkheid voor de realisatie van het geïdentificeerde optimalisatiepotentieel. Een tussenvorm tussen Transformational Outsourcing en Business Process Outsourcing wordt ook gedeeltelijk besproken onder de kop “Business Innovation and Transformation Partners” (BITP). In sommige gevallen wordt Business Transformation Outsourcing ook ten onrechte Next Generation Outsourcing genoemd.

Next Generation Outsourcing

Next Generation Outsourcing streeft naar een consistente scheiding tussen de bedrijfsprocessen van de afdelingen en de ondersteuning hiervan via IT-services of IT-services. Bij de NGO draait de sourcing-interface niet langer tussen de IT-afdeling en de IT-serviceprovider, maar tussen de afdeling en een IT-productleverancier (meestal in de vorm van een algemene aannemer). Het contractontwerp verwijst daarom niet langer naar technische leveringseenheden, maar naar de conformiteit en kwaliteit van de ondersteuning van de bedrijfsprocessen. In Duitsland wordt deze vorm van outsourcing actief ondersteund door de branchevereniging van de IT-industrie, de federale vereniging voor informatietechnologie, telecommunicatie en nieuwe media (BITKOM) (zie ook sectieLiteratuur aan het eind van het artikel).

Business Process Outsourcing

Als business process outsourcing geheel bedrijfsproces aan een derde bedrijf. Het bedrijfsproces van inkoop kan bijvoorbeeld worden uitbesteed, dat wil zeggen dat het derde bedrijf onderhandelt en bijvoorbeeld gunstigere inkoopvoorwaarden biedt voor de uitbestedingsoperatie. Andere voorbeelden zijn personeelsbeheer, salarisverwerking, acceptatie van gesprekken of transactiebankieren. Vaak zijn dit IT-intensieve processen die worden overgedragen aan speciaal gespecialiseerde serviceproviders.

Kennisproces Outsourcing

In vergelijking met Business Process Outsourcing besteedt Knowledge Process Outsourcing (KPO) meer complexe en arbeidsintensieve taken uit. KPO-dienstverleners hebben mensen in dienst met specifieke kennis en kennis van een bepaald domein, technologie of industrie. De vakkennis en de hoogwaardige training van de medewerkers vormen het wezenlijke verschil met de Business Process Outsourcing Typische taken die door bedrijven aan KPO Dienstleister worden uitbesteed zijn onder andere marktonderzoek, Business Research, juridische diensten, Intellectual Property Services en medische diensten. Zelfs creatieve processen zoals ontwerp of animatie kunnen worden overgenomen door KPO-serviceproviders.

Out-service

Wanneer Out onderhoud worden uitbesteed op basis van de business process outsourcing bedrijfsprocessen of combinaties van bedrijfsprocessen, volgens het paradigma van servicegeoriënteerde architecturen (SOA) zijn ontworpen. Hier kunnen diensten – ingekapselde, herbruikbare en losjes gekoppelde operationele functionele eenheden – in verschillende mate van fijnheid worden uitbesteed , dat wil zeggen zeer fijn als elementaire functie en grover als een algemeen bedrijfsproces . Out-service kan worden begrepen als outsourcing of out-tasking met behulp van de paradigma’s van SOA.

Outsourcing (incidenteel gebruik)

In sommige gevallen wordt de term out sourcing ook gebruikt in Duitstalige landen als synoniem voor spin-offs (outsourcing van bedrijfseenheden naar eigen verantwoordelijkheid). Strikt genomen is dit verkeerd, omdat het om twee verschillende, niet noodzakelijkerwijs opeenvolgende stappen gaat.

Managed Services

Voor managed services worden services die zijn toegewezen aan het informatie- of communicatiegebied gedurende een bepaalde periode geleverd door een gespecialiseerde provider via een raamovereenkomst . De vooraf gedefinieerde diensten kunnen vervolgens op elk gewenst moment door de klant worden opgeroepen.

On Site Management

Bij het on-site management is het overnemen van de functie van een afdeling of een deel van een bedrijfspand van de klant in de lokalen van de klant door een externe dienstverlener onder gedeeltelijke of volledige behoud van de bestaande middelen .

In tegenstelling tot pure outsourcing, kunnen de productiemiddelen en / of het personeel van de klant in gebruik blijven. Dus hier is niet z. De hele afdeling wordt bijvoorbeeld uitbesteed aan het bedrijf, maar in de eerste plaats aan de organisatie, indien nodig, met behulp van extra externe bronnen in geval van nood. In tegenstelling tot projectbeheer of tijdelijk beheer ( interim-management ), streeft een langdurige of permanente overname ernaar de prestaties te verbeteren of de kosten te verlagen door synergieën met de serviceprovider te benutten.

Voorbeelden:

  • Overname van het interne bedrijfsverkeer door een expeditiebedrijf (gebruik van verzendafdeling en vorkheftruck, ondersteuning door werknemers, vorkheftrucks, vrachtwagens en indien nodig EDP van de expediteur)
  • Overname van boekhoudkundige functies door een belastingadviseur (gebruik van EDP / boekhouding, ondersteuning door werknemers en EDP van de belastingadviseur vóór en na het overdrachtspunt van de boekhoudafdeling)
  • Aanname van functies van het personeelsbeheer door een personeels- dienstverlener, (coördinatie en tewerkstelling van eigen en buitenlands personeel)

Omdat vaste werknemers en externe medewerkers vaak dezelfde taken uitvoeren met verschillende beloningen in dezelfde kamers, kan dit leiden tot disparagement en negatieve motivatie-effecten.

Verkoop outsourcing

Het doel van de verkoop outsourcing is enerzijds om de kosten van de verkoop te variabiliseren en anderzijds om de verkoop en marges duurzaam te verhogen door het gebruik van ervaren verkoopprofessionals. Vaak is de verkoopafdeling onderverdeeld in de individuele processtappen (telefonische cold calling / afspraak met beslissers, afsprakenbeheer, contractafsluiting, klantenservice, etc.). Er zijn gespecialiseerde serviceproviders die de individuele verkoopstappen overnemen en zo een gedeeltelijke of volledige outsourcing van de verkoopactiviteiten mogelijk maken. In de regel worden aanzienlijke kostenvoordelen en omzetgroei gerealiseerd.

Toepassingsvelden

Outsourcing in krediet- en financiële instellingen

In overeenstemming met de vereisten van de Minimumvereisten voor Risicobeheer (MaRisk) zijn strikte specificaties van toepassing op welke gebieden en onder welke voorwaarden krediet- en financiële dienstverleningsinstellingen in Duitsland delen van het bedrijf kunnen uitbesteden. De MaRisk maken onderscheid tussen essentiële en onbelangrijke outsourcing. Instellingen moeten de materialiteit van outsourcing bepalen als onderdeel van hun eigen risicoanalyse . De risico’s moeten adequaat worden beheerst en de uitvoering van activiteiten en processen moet goed worden bewaakt. [2]

Voor banken en verzekeringsmaatschappijen ontstaat een speciale functie op het gebied van btw. De service van de uitbestedingsprovider is onderworpen aan btw . Aangezien banken en verzekeringsmaatschappijen niet zijn onderworpen aan omzetbelasting in hun kernactiviteiten, kunnen zij de belasting die is betaald als voorbelasting alleen in het kader van de bankleutel claimen, tenzij het mogelijk of economisch redelijk is om de inputdiensten aan hen toe te wijzen in complexe procedures Klanten belast met btw.

Om outsourcing toch mogelijk te maken, werden de outsourcingdiensten door het federale ministerie van Financiën administratief vrijgesteld van btw. Deze beslissing, die bedoeld was om vooruit te lopen op een wettelijke regeling, werd bekritiseerd door de Federale Rekenkamer , omdat er geen wettelijke basis was. Twee wetgevingsprocedures van de federale regering en de federale raad om btw vrij te stellen van bank- en verzekeringsuitbesteding liepen vast. [3]

Outsourcing van IT Services / Online Outsourcing

→ Hoofdartikel : online uitbesteding

Online outsourcing is de internetgebaseerde versie van outsourcing, de uitbesteding van een afdeling of een werkruimte aan een extern bedrijf.

Online outsourcing besteedt voornamelijk IT-services en marketingtaken uit die via internet kunnen worden geleverd. Voorbeelden hiervan zijn programmeer- en webontwerpopdrachten, multimediaproducties, het maken van bedrijfslogo ‘s en -borden en zoekmachineoptimalisatie . Maar ook zakelijke diensten zoals vertaalwerk, onderzoeksactiviteiten en het schrijven van artikelen worden uitbesteed. Kleine en middelgrote ondernemingen (MKB) zonder eigen ontwikkelingsafdeling en bedrijven met capaciteitspieken hebben de mogelijkheid, bijvoorbeeld voor hun softwareontwikkelingsprojecten, onmiddellijk via een online exchange [4]om een ​​beschikbare serviceprovider te vinden in een aanbestedingsprocedure. [5]

Het Duitse Instituut voor Standaardisatie (DIN) heeft een DIN-specificatie gepubliceerd voor de outsourcing van technologiegerichte diensten in 2010 (DIN SPEC 1041) [6] [7] [8]

Uitbesteding aan lagelonenlanden

Soms bedrijven maken gebruik van outsourcing voor gelijktijdige offshoring om banen van hun oorspronkelijke naar goedkopere locaties – te installeren – meestal in lage-lonenlanden. [9] Afhankelijk van de geografische oriëntatie wordt dit aangeduid als nearshoring of offshoring . Een voorbeeld hiervan is de outsourcing van IT-applicatie-ontwikkeling naar India of Oost-Europa ( Slowakije , Wit-Rusland , Hongarije , Roemenië , Oekraïne , Bulgarije). Uitbesteding in IT-ontwikkeling heeft meestal kostenredenen; Daarnaast hebben Oost-Europa en India een groot aantal goed opgeleide en hooggekwalificeerde IT-specialisten, zodat een maatregel tegen een tekort aan vaardigheden mogelijk een rol heeft gespeeld.

De ervaring toont echter enorme inspanningen voor communicatie en coördinatie tussen klant en aannemer, zodat outsourcing naar lagelonenlanden minstens in het projectwerk teruggaat.

Dienovereenkomstig geven serviceproviders nu de voorkeur aan hybride modellen, die vervolgens handelen onder rightshoring of best-shoring. Klantgerichte gebieden worden dicht bij de klant gelaten, maar achtergrondactiviteiten binnen het outsourcingbedrijf worden verplaatst naar landen met lagere arbeidskosten. Dit verkleint het risico van culturele verschillen.

Op dit moment lijden outsourcing projecten in lage lonen landen met een hoge omzet van de werknemers en de stijgende lonen in deze landen. Voor de klant nemen de projectrisico’s aanzienlijk toe.

In de toekomst zal outsourcing bijvoorbeeld ook verder landinwaarts verschuiven binnen China , waar een groot aantal potentiële werknemers beschikbaar zal zijn wanneer de lonen langs de kust toenemen. De Duitse machinebouwindustrie exporteert nog steeds , maar naar schatting maakt zijn eigen knowhow dit overbodig in ongeveer vier jaar.

Een beslissende verdere ontwikkeling van het outsourcingconcept is de ontwikkeling van nieuwe prijs- en leveringsmodellen , die een vraaggericht gebruik van de gekochte services mogelijk maken (bekende zoekwoorden zijn bijvoorbeeld ” cloud computing “, “on demand”, “pay per use”, “business” flexibiliteit “of” ademen infrastructuur “).

Evaluaties van uitbesteding

Redenen voor outsourcing

Achtergronden

Sinds de jaren 1990, vooral populair in de Angelsaksische benadering van vooral zakelijke processen te stroomlijnen , complexiteit van het proces reductie, release management mogelijkheden, het bedrijf flexibeler en naar de core business richten ( engels “Doe wat u kunt het beste doen – het uitbesteden van de rest” ). Duur of zelfs niet efficiënt uitvoerbare taken die naast de core business liggen, het bedrijf levert aan gespecialiseerde dienstverleners. Meestal uitbesteden om kosten of technische redenen de boekhouding wordt gedaan (vermijden van hoge investeringen en inzet, het verbeterenCredit ratings enz.). Een van de huidige vormen van kostenreductie is offshore-outsourcing (zie hieronder). Outsourcing kan ook kwaliteit, veiligheid en know-how redenen, of het gevolg zijn van een snelle groei van het bedrijf. Uitbesteden is dan een make-or-buy beslissing. De werking van de IT-infrastructuur wordt bijvoorbeeld vaak overgedragen aan bevoegde IT-serviceproviders. Het risico van een verlies werd dus gedeeltelijk door de derde partij gedragen. Vaak wordt een outsourcing wordt ook overwogen dat wanneer een bedrijf groeit zeer snel en niet willen investeren in tijdrovende bouwen hun eigen infrastructuur of processen.

Strategische redenen voor outsourcing / ASP

  • Hogere concentratie op de eigen kerncompetenties
  • Gebrek aan knowhow of gekwalificeerde medewerkers
  • Hogere prestaties en betere prestaties
  • Optimale schaalbaarheid
  • Lagere kapitaalverplichting door de omzetting van vaste in variabele kosten
  • Kosteneffectiviteit / kostenreductie door lagere totale eigendomskosten
  • IT-kosten zijn duidelijk te berekenen
  • Mobiliteit van banen en gegevens
  • Snellere reactie op verandering
  • Geen eigen investeringen (software, hardware, nieuwe technologieën)
  • Duidelijk gedefinieerde contactpersonen
  • Eenvoudigere clients, verlengde levenscyclus van huidige geïnstalleerde clients
  • Productiviteitswinst voor de eindgebruiker

Potentieel opslaan in Outsourcing / ASP

  • Goedkopere arbeidskosten als gevolg van focus en specialisatie van het personeelsbestand
  • Goedkopere arbeidskosten bij de dienstverlener vanwege locatievoordelen, bijv. In Polen of India [10]
  • Eliminatie van de externe onderhouds- en onderhoudskosten van de eigen serverinfrastructuur
  • Eliminatie van doorlopende software-assurance op het ASP-softwarelicentiemodel
  • Duidelijk beperkte totale bedrijfskosten budgetterend per gebruiker per maand
  • Lagere Total Cost of Ownership (TCO) door het gebruik van ServerBasedComputing-technologie
  • Ondersteuning en ondersteuning van de werking van de server
  • Kamerkosten voor serverruimte
  • Er zijn geen kosten voor gegevensback-up en externe uitbesteding
  • Vermijd vervolginvesteringen in hardware, software en ondersteuning
  • Profiteer van vereenvoudigde toegang tot applicaties via externe toegang door geautoriseerde gebruikers
  • Vermijden van de noodzakelijke lokale investeringen in beveiliging en privacy

Economische betekenis

De IT-outsourcingmarkt in Duitsland heeft een volume van ongeveer € 8-10 miljard (niet-captive, dat wil zeggen door niet-groepgerelateerde serviceproviders). De gemiddelde marktgroei ( CAGR ) van 2002 tot 2008 is ongeveer 10-12 procent. Hoewel de focus aanvankelijk lag op infrastructuurgerichte outsourcing, groeien toepassingsgerichte en procesgeoriënteerde vormen van outsourcing momenteel, beginnend bij een lage basis: Application Management gemiddeld ongeveer 30% en Business Process Outsourcing gemiddeld 35-38%. Volgens schattingen van analisten zal de markt voor BPO in 2008 al meer dan € 1 miljard bedragen. Hij maakt deel uit van de globalisering van bedrijfsstructuren.

Winstgevendheid van outsourcingprojecten

De berekening van de winstgevendheid moet de basis vormen voor elke IT-uitbestedingsbeslissing. De feitelijke ontwikkeling in het project moet continu worden vergeleken met de veronderstellingen van de winstgevendheid om mogelijke afwijkingen te detecteren. In de praktijk echter worden berekeningen van economische efficiëntie nauwelijks uitgevoerd. Minder dan de helft van de ondervraagde CIO’s heeft getracht de economische aspecten van IT-outsourcing te kwantificeren, volgens een onderzoek van Warwick Business School. [11] Slechts een vijfde van de CIO’s die rentabiliteitsberekeningen uitvoerde, vertrouwde het resultaat.

De berekening van de winstgevendheid van een outsourcingproject is gebaseerd op talrijke parameters en een complex model en is overeenkomstig duur.

Risico’s, problemen en typische implementatiefouten

Uitbestedingsprojecten worden soms gestart onder valse tekenen. Soms wordt geen objectieve rentabiliteitsberekening uitgevoerd. Bij een uitgebreide berekening van de winstgevendheid wordt niet alleen rekening gehouden met de kosten die door de serviceprovider in rekening worden gebracht, maar met alle relevante kosten zoals mogelijke kosten van de bewaarde organisatie of de beëindiging van een project.

Andere probleemgebieden zijn:

  • De kwaliteit van de uitbestede processen, die alleen indirect kunnen worden beïnvloed.
  • Afhankelijkheid van externe bedrijven.
  • Bescherming van knowhow bij het verlenen van diensten aan derden is vaak niet verzekerd. Zelfs informele contacten z. Tussen productie en ontwerp, waar nieuwe ideeën voor verbetering naar voren komen, worden bijvoorbeeld vaak geëlimineerd bij het uitbesteden van individuele processen.
  • Concurrerende differentiatie: wanneer verschillende externe dienstverleners worden gebruikt, die in principe ook beschikbaar zijn voor concurrenten, kunnen zij zich onderscheiden van de concurrentie.
  • Slechte transformatie- en transformatieplanning aan beide zijden van de outsourcing-partijen, zodat in plaats van een reguliere transitie de problemen in de loop van de jaren voortduren. Dit betekent ook dat de overgangskosten over de looptijd “besmeurd” zijn en dat elk service-element de overgangskosten over een aantal jaren moet dragen, wat vervolgens in latere benchmarks vaak tot gevolg heeft dat onjuiste vergelijkingen worden gemaakt.
  • Slecht geplande en onreine selectieprocessen waarbij de winnaar eigenlijk al van tevoren is vastgelegd, dus er is geen echte concurrentie om de prestaties tussen de individuele aanbieders en dus zijn kwaliteitsgebreken aan het begin van de termijn duidelijk.
  • Onwetendheid van de klant over contractkwesties, vaak te oppervlakkig doorwerken van contractinhoud zoals SLA’s door de beslissingsnemers, zodat de tekst van het contract en de werkelijke betekenis van de beoogde overeenkomsten niet overeenstemmen.
  • Onduidelijke documentatie van activalijsten, zodat de basis van het contract vanaf het begin al twijfelachtig is en juridisch wordt betwist.
  • Culturele verschillen tussen dienstverleners en klanten, wat kan leiden tot misverstanden en dus tot hogere kosten.

Een ernstige typische fout bij de implementatie van een outsourcingproject is de onvoldoende informatie van de werknemers, dwz de late of weggelaten planning en implementatie van verandermanagement en interne communicatie . De daaruit voortvloeiende geruchten en scenario’s bij medewerkers bemoeilijken en brengen het project in gevaar. Daarom moet er vanaf het begin voor worden gezorgd dat uitgebreide, tijdige en open communicatie wordt gegarandeerd.

Verdere risico’s voor het outsourcingbedrijf zijn het gevolg van het mogelijk verlies van interne knowhow in de uitbestede afdeling. Omdat omscholing doorgaans wordt beperkt na uitbesteding, is latere insourcing alleen mogelijk met verhoogde inspanningen.

Neiging prognose

De trend naar outsourcing, volgens analisten, heeft zijn hoogtepunt nog niet bereikt. Desalniettemin is er in toenemende mate sprake van een daling. Veel bedrijven hebben geconstateerd dat de kosten weliswaar onmiddellijk kunnen worden verlaagd – op de middellange termijn of op de lange termijn, maar het zal nog steeds duurder zijn. Vaak had de berekening in vergelijking of in het slechtste geval de factoren verwaarloosd. De motivatie voor outsourcing verschuift in toenemende mate van puur “ren my puck for less” naar kwaliteit, groei en innovatieoriëntatie.

Alternatieven

Als een bedrijf vergelijkbare processen uit verschillende gebieden in één centrum combineert, wordt dit gedeelde services genoemd .

De aanbiedende instantie of afdeling wordt meestal ” Shared Service Center ” genoemd, afgekort SSC. De afdelingen die hun diensten gebruiken, hebben een soort klant-leverancierrelatie met hem. Dit is een soort interne uitbesteding. Het uitbesteden van bepaalde processen om privacyredenen kan bijvoorbeeld leiden tot efficiëntiewinsten. Er zijn echter enkele recente belangrijke voorbeelden van uitbestede Shared Services Centers die zijn uitbesteed, zodat een SSC vaak een eerste stap is en later wordt uitbesteed. [12]

Selectiecriteria voor serviceproviders

De keuze van de juiste dienstverlener is sterk afhankelijk van de marktsituatie, de omvang van de serviceprovider en de aard en kwaliteit van de service-elementen.

In principe spelen de volgende selectiecriteria [13] echter een rol:

  • Contractconstructie – Is er manoeuvreerruimte voor wijzigingen tijdens runtime? Dit is met name belangrijk in meer dynamische industrieën, terwijl meer statische organisaties, zoals verzekeringsmaatschappijen of overheidsinstanties, minder flexibiliteit hebben, wat op zijn beurt kan leiden tot andere kostenaspecten.
  • Bedrijfscyclus van de serviceprovider. Afhankelijk van de marktsituatie kan het zijn dat tot voor kort zeer agressieve bedrijven moesten werken aan de recent overgenomen bedrijven, wat een zekere verzadiging van het bedrijfsgedrag aantoont.
  • Kwaliteit van het klantenteam (engagementteams). Hier wordt aanbevolen door toonaangevende outsourcing-consultants om het klantenserviceteam op naam te definiëren als onderdeel van het contract.
  • Culturele fit tussen klant en dienstverlener.
  • Het financiële model aanpassen – Afhankelijk van de bedrijfssituatie van de klant en de serviceprovider kan bijvoorbeeld een vooruitbetaling of een historiekcurve van een downstream-betaling zinvoller zijn.
  • Vaardigheden van de dienstverlener in de landen die de klant zelf bedient. Vooral bij internationale klanten is het logisch na te gaan in hoeverre de serviceprovider internationaal op dezelfde manier moet zijn georiënteerd, of in hoeverre een onderaannemer bepaalde zaken naadloos kan verwerken.
  • De Service Level Agreements (SLA’s) aanpassen.

Juridisch

Uitbestedingscontracten lopen meestal tussen twee en tien jaar. Bij het uitbesteden van de verzameling, verwerking of het gebruik van persoonlijke gegevens , moeten de gegevensbeschermingsvereisten voor gegevensverwerking in de volgorde ( § 11Federale Wet Bescherming Persoonsgegevens (BDSG)) in acht worden genomen. De kwaliteit en kwantiteit van de door de aannemer te leveren diensten zijn vastgelegd in zogenaamde service level agreements . Slechts een deel van de outsourcingcontracten zal na die tijd worden verlengd (analisten schatten ongeveer 20% in Duitsland), in de meeste gevallen zal een nieuwe oproep worden gehouden. Naar schatting is twee derde van de gevallen echter éénBenchmarking , die alleen de marktprijzen zou moeten bepalen. Omdat uitbesteders zelden te veel moeite deden om te benchmarken vanwege commerciële belangen, worden benchmarks vermomd als offertes nauwelijks serieus genomen door de gebenchmarkte outsourcer. Vanwege de hoge overstapkosten in Duitsland in een verandering van leverancier was aanvankelijk meer van een uitzondering, maar steeds vaker als gevolg van de sterkere standaardisatie van processen, bijvoorbeeld dankzij ITIL onderdelen van de dienstverlening zijn meer vergelijkbaar. Het is ook mogelijk dat de outsourcer het deelgebied herintegreert in zijn eigen bedrijf (backsourcing als een speciaal geval van insourcing ) .

Taalkritiek

De term ‘uitbesteding’ werd in 1996 bij de verkiezing van de Duitse Onversaagde van het Jaar door de jury gebruikt als een geïmproviseerd woord dat de uitbesteding / vernietiging van banen serieus probeert te geven . [14]

Zie ook

  • onshoring
  • Externe dienst , contracting
  • Productieservice , productie-installatie
  • Interne productie of externe inkoop (make-or-buy)
  • crowdsourcing
  • Markttest (controlling)
  • Online outsourcing

Literatuur

  • Heike Bruch: Outsourcing: concepten en strategieën, kansen en risico’s. Gabler, Wiesbaden 1998, ISBN 3-409-18863-0 .
  • Deutsche Bank Research: IT Outsourcing: Between Starvation and Nouvelle Cuisine. In: e-conomics. No. 43, 6 april 2004. (.pdf; 711 kB)
  • Daniela Eschlbeck: De effecten van IT-outsourcing op ondernemende en ruimtelijke structuren · Een empirische analyse van MKB-bedrijven in Beieren. Herbert Utz Verlag, München 2009, ISBN 978-3-8316-0884-3 .
  • Dietmar Fink, Thomas Köhler, Stephan Scholtissek: The Third Value Creation Revolution. Econ, 2004, ISBN 3-430-12799-8 .
  • Christoph von Gamm: Multi-nationale en interculturele diensten Organisatie en integratie voor Global Clients. Peter Lang Verlag, Berne 2011, ISBN 978-3-631-61600-0 .
  • Christian Ganowski, Johanna Joppe: The Outsourcing Case: hoe globalisering tot ruïne kan leiden. 1e editie. Redline, München 2008, ISBN 978-3-636-01552-5 .
  • Malte Grützmacher: outsourcingcontracten. In: Contractenboek van München. Deel 3: Ondernemingsrecht II, zesde editie. CH Beck, München 2009, ISBN 978-3-406-57474-0 .
  • C. Oecking, R. Jahnke, H. Kiehle, M. Weber: Industrialization in Outsourcing, Welke voordelen outsourcing van gebruikers en leveranciers kan trekken van industrialisatie. CMP-WEKA, München 2009, ISBN 978-3-7723-1471-1 , pp 57-65.
  • Thomas Söbbing: Handboek IT-outsourcing ,. 3e editie. CF Müller, Heidelberg 2006, ISBN 3-8114-3320-2 .

Webkoppelingen

 Wiktionary: Outsourcing – betekenis, woordoorsprong, synoniemen, vertalingen
  • BITKOM federale vereniging voor informatietechnologie, telecommunicatie en nieuwe media eV: technisch comité internationaal arbeidsrecht en outsourcing
  • Outsourcing. Informatie van het Federaal Bureau voor Informatiebeveiliging (BSI)
  • VDI-onderzoek naar verplaatsing van transcontinentale productie
  • Outsourceverklaring met procesmodeldiagram
  • Computerwoche: “Ben je geschikt voor outsourcing?” – Winstgevendheid van IT-outsourcingprojecten

Individuele proeven

  1. Jump up↑ Christian Mair: Outsourcing <Outside Resource Using? Een Duitse volkseymologie voor Engels neologisme. In: Alwin Fill, Georg Marko, David Newby, Hermine Penz (red.): Linguists (do not) only Talk about it: Essays ter ere van Bernhard Kettemann. Stauffenburg, Tübingen 2006, pp. 105-115.
  2. Jump up↑ Circular 15/2009 (BA) – Minimumeisen voor risicobeheer – MaRisk. ( Memento van 10 december 2011 in het webarchief archive.is )
  3. Jump up↑ Hermannus Pfeiffer: Alleen in het hoofd van de afdeling. In: TAZ. 3 mei 2012.
  4. Jump up↑ Plixos online exchange voor IT-outsourcing
  5. Jump up↑ Computerwoche: een wereldwijde markt voor softwarediensten
  6. Jump up↑ DIN SPEC 1041 “Uitbesteding van op technologie gerichte kennisintensieve diensten (T-KIBS)”
  7. Jump up↑ computerwoche.de: “Outsourcing is genormaliseerd”
  8. Jump up↑ zdnet.de: “DIN-specificatie 1041 is bedoeld om de weg vrij te maken voor MKB-bedrijven om uit te besteden”
  9. Jump up↑ Christian Thiel, Marc-Oliver Cawelius: Outsourcing – Geschiedenis en definitie van voorwaarden . Magazine van het INFO Institute nr. 1-2007.
  10. Jump up↑ Slecht beheerde culturele verschillen kunnen verantwoordelijk zijn voor een verlies van maximaal 15 procent van de marges. Betreden op 24 maart 2013 .
  11. Jump up↑ Warwick Business School – bedrijfsleiders ‘niet zeker’ over bijdrage van outsourcing (NL.)
  12. Jump up↑ Cognizant verwerft UBS Indian BPO Unit. Betreden op 24 maart 2013 .
  13. Spring omhoog↑ Global Outsourcing Advisory Services. Betreden op 24 maart 2013 .
  14. Spring omhoog↑ De eerder gekozen woorden. Betreden op 29 april 2016 .

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *