change management

Tijdverandering van wijzigingsbeheer

De oorsprong van verandermanagement gaat terug naar de organisatieontwikkeling in de VS in de jaren dertig. De wetenschappers Roethlisberger en Mayo voerden experimenten uit in de werken van Western Electric in het kader van onderzoek om de prestaties te verbeteren . Ze ontdekten dat de waargenomen prestaties van werknemers meer beïnvloed werden door de aandacht van werknemers dan veranderingen in de arbeidsomstandigheden.

Door Kurt Lewin verdere onderzoeken werden in de jaren veertig uitgevoerd. De baanbrekende theorie van Lewin (1947, 1958) gaat over de fasen van veranderingen binnen het kader van de organisatietheorie . ^[1] Hoewel de inhoud van Lewin geen individuele managementstappen tijdens een wijziging behandelt, heeft John P. Kotter acht stadia van verandermanagement geïdentificeerd . Volgens Kotter zijn deze fasen een essentieel onderdeel van verandermanagement en moeten ze worden opgevolgd door elke change manager.

Fasen van het veranderingsproces volgens Kurt Lewin

Ontdooien ( Ontdooien )

Het uitgangspunt van de eerste fase is het inzicht dat verwachtingen niet langer overeenkomen met de werkelijkheid. De behoefte aan verandering komt langzaam naar voren als een mogelijkheid en oud gedrag wordt in twijfel getrokken. Als men de nodige flexibiliteit toevoegt, kan de bereidheid tot verandering ontstaan. Het algemene doel van deze fase is om de krachten die verandering zoeken te versterken en te ondersteunen, en zo een gevoel van verandering teweeg te brengen. Unfreezing staat voor het ontdooien van het bestaande (bevroren) evenwicht of de eerder bereikte toestand, die op zijn beurt mogelijk is veroorzaakt door een eerder veranderingsproces.

Movement fase ( bewegend )

In de tweede fase, de verhuis- of wijzigingsfase , worden oplossingen gegenereerd, worden nieuwe gedragingen uitgeprobeerd en wordt het probleem opgelost in subprojecten. De status-quo wordt verlaten en een verschuivende beweging naar een nieuw evenwicht wordt bereikt.

Invriezen fase ( her bevriezing )

Het doel van de derde fase, het opnieuw invriezen, is de implementatie van de gevonden oplossingen en daarmee de op zijn minst voorlopige conclusie van het veranderingsproces. Volgens het Lewin-afleveringsschema moeten veranderingen worden gestabiliseerd en moeten ze opnieuw worden ingevroren voor permanente integratie in het algehele systeem. De nieuwe evenwichtstoestand moet dus worden beschermd tegen de kracht van gewoonte en worden gestabiliseerd. Conclusie: maak vanuit “nieuw” “oud” in de positieve zin van het bekende, vertrouwde en functionerende.

Uitbreiding van de fasen van het veranderingsproces

De drie fasen van Lewin (bevriezen, bewegen en opnieuw bevriezen) kunnen worden uitgebreid met drie niveaus van leren en reflectie: actie, observatie en reflectie. ^[2]

• Actie : een doel is een voorwaarde voor actie (bijv. Definiëren van bedrijfsprocessen of een project uitvoeren, afdelingen samenvoegen of bedrijven samenvoegen, coachmanagers, teamontwikkeling). Volgens de geformuleerde subdoelen of taken is de concrete actie gericht.
• Observeren : de optimalisatie van actie is het doel van observatie. Om de actie te verbeteren, moet dit worden nageleefd; Dit maakt verschillen tussen doel en feitelijk duidelijk. Dit is niet alleen het startpunt voor de volgende stappen, maar vooral de verandering in (mogelijk eerder andere) geplande activiteiten.
• reflecteren: De waarneming zelf moet worden gecontroleerd. Alleen wanneer een persoon zijn eigen waarneming vergelijkt met de waarneming van anderen, kan de persoon bepalen in hoeverre de waarnemingen overeenstemmen of verschillen. Er bestaat echter een groot gevaar dat een wedstrijd verkeerd wordt geïnterpreteerd als “goed”. De verleiding wordt vooral gegeven wanneer de persoon (bewust of onbewust) erkenning of bevestiging zoekt. Bovendien bevestigt een combinatie van twee observaties nog niet dat de waargenomen actie zinvol was. Conformiteit moet daarom worden beoordeeld in termen van het bereiken van doelstellingen: als er een benadering is van de gedefinieerde doelstelling, is er een afwijking of is er geen relevant effect dat er overeenstemming is over de waarneming van de waarnemingen.

Daarnaast moet continu worden gecontroleerd of het oorspronkelijk geformuleerde doel nog steeds geldig is, of dat een verandering in de inhoud van het doel door de gegenereerde informatie noodzakelijk is.

Het proces van verandering zelf wordt het object van verandering. De inhoud van de wijziging staat op de eerste plaats. De controle van de verandering is een iteratief feedbackproces met behulp van de gegenereerde informatie uit de bovenstaande drie leer- en reflectieniveaus.

Fasen van het veranderingsproces volgens John P. Kotter

• Breng een gevoel van urgentie over
• Bouw een leiderschapscoalitie
• Ontwikkel visie en strategie
• Communiceer visie
• Duidelijk obstakels uit de weg
• Maak kortetermijnsucces zichtbaar
• Ga door met het aansturen van veranderingen, niet laten opblijven
• Ankerveranderingen in de (bedrijfs) cultuur

Organisatiekader

Dit veranderingsproces werd – vroeger regelmatiger dan vandaag – ondersteund door zogenaamde veranderingsagenten in het leiderschap. Deze zogenaamde implementatiebeheerders werden getraind in (voor verandermanagement) relevante gebieden, zoals conflictbeheersing, projectmanagement, coaching of communicatietechnieken en waren verantwoordelijk voor veranderingsprojecten. In de verdere ontwikkeling werden wijzigingen ondersteund door zogenaamde veranderingsteams .

De vaardigheden van veranderingsagenten behoren tegenwoordig tot de competenties die van leidinggevenden worden verwacht. Desondanks worden in de praktijk externe consultants steeds opnieuw ingeschakeld omdat ze meer afstand hebben tot de gevoeligheden van individuele deelnemers en supervisors dus uit de ‘firing line’ kunnen worden gehaald.

In ondernemingen die het Kaizen- principe hanteren, kan worden opgemerkt dat het beheer van veranderingen steeds meer wordt verspreid naar de dagelijkse taken van leidinggevenden en werknemers in de dagelijkse bedrijfsroutine en dat wijzigingsagenten of teams minder vaak worden gebruikt . Een bijdrage hieraan was de overgang naar procesorganisatie sinds de jaren negentig, waardoor permanent beperkte aanpassingen mogelijk zijn die vaak in de plaats komen van grootschalige herstructurering. Dientengevolge, zijn de fasen van veranderingsprocessen die door Lewin worden bepaald bijna onmogelijk om te scheiden; Met name de status van bevriezing van de organisatie en daarmee de stabilisatie van nieuw aangeleerde routines is vaak niet meer haalbaar.

Maar zelfs in het geval van strategische verandering (door fusies en overnames , de ontwikkeling van nieuwe strategische bedrijfsdomeinen , enz.), Is het duidelijk dat de tijdvereisten voor veranderingsprocessen steeds dichter worden en de breuken tussen veranderingsprocessen steeds korter worden.

Change management is geen modegril

Als iemand het begrip mode als de tijdelijke actualiteit van een onderwerp begrijpt en als men kritisch kijkt naar de managementliteratuur van de afgelopen decennia, merkt men dat verschillende concepten daar in verschillende golven zijn gepropageerd. Sleutelwoorden zoals lean management , business process reengineering , TQM of kerncompetentiebeheer zijn nu klassiekers die welbekend zijn maar soms vergeten.

Ex post, de volgende vier overeenkomsten kunnen vandaag worden geïdentificeerd:

1. de concepten werden uitstekend vermarkt,
2. geverifieerd in casestudies of in reële situaties,
3. zijn verspreid door de meerderheid van bedrijven en zijn geweest
4. uiteindelijk vervangen door nieuwe concepten.

Als we de respectieve mode abstract bekijken als bruikbare processen, of als maakbaar product (service), kan men de bewering ondersteunen dat de concepten het productlevenscyclusmodel volgen en daardoor uiteindelijk verder gaan dan het zenit en vervangen worden.

Verandermanagement wordt vaak gezien als een in de tijd beperkt en daarom op mode gebaseerd model of als een enkelvoudig – snel afsluitbaar – project. Maar aangezien het nu als nauwelijks betwist wordt beschouwd dat bedrijven voortdurend moeten veranderen om op lange termijn succesvol te zijn in de markt, is het verandermanagement niet alleen een modegril, maar vooral ook een professionele implementatie van de huidige en huidige op de markt gebrachte concepten. De lading van verandermanagement als mode kan daarom alleen betrekking hebben op de inhoud van het ontwerp.

Begeleiding van veranderingsprocessen

De mens als een “gewoontedier” staat meestal sceptisch tegenover veranderingen. Veranderingen houden verband met onzekerheid over de toekomst en kunnen worden gezien als gevaren en risico’s . Om deze obstakels te overwinnen, wordt het Model van transformationeel leiderschap in toenemende mate aanbevolen.

In modern projectbeheer wordt rekening gehouden met deze houding van de mensen. Lijders (Engl. Stakeholders ) zijn niet alleen vroeg op de komende veranderingen door middel van uitgebreide en passende informatie ( ” Communicatie Changevoorbereid”), maar ook in toenemende mate in het ontwerp van de betrokken wijziging ( “Ikea” -principe ^[3] ). Een verandermanagement in deze zin kan informatie en trainingsmaatregelen omvatten. Vertegenwoordigers van duurzame veranderingsprocessen pleiten duidelijk voor een zo vroeg mogelijke betrokkenheid van belanghebbenden .

Dit geeft de getroffen werknemers de nodige beveiliging in het proces. Hoe sterker de beveiliging, hoe groter de bereidheid om te veranderen. Als deze bereidheid niet wordt gegenereerd, kan verzet van het personeel het project doen mislukken.

Snelle integratie is een cruciale factor. Afhankelijk van de auteur doorlopen de wijzigingsbeheermodellen verschillende fasen: opeenvolgend, gelijktijdig en iteratief . Soms zijn er drie fasen, soms vier, maximaal twaalf fasen. Dit zijn logische reeksen van stappen en geen chronologische reeksen. ^[4]

De verdere ontwikkeling van de knelpuntentheorie ( Theory of Constraints ) stelt bedrijven in staat door middel van een gestructureerde ondersteuning, eenvoudig en efficiënt aan de zeven stappen van een veranderingsproces / project te begeleiden. De methodische begeleiding geeft het bedrijf de mogelijkheid om deze discipline leerbaar te maken voor het bedrijf. Dit betekent dat verandering een verbetering kan worden en door de hele organisatie heen kan worden gereproduceerd. Het vermogen om een ​​bedrijf van vandaag te veranderen is een van de belangrijkste succesfactoren.

Vergelijking van belangrijke benaderingen

Volgens de verschillende doelen van verandering zijn er verschillende benaderingen van verandermanagement – het “one-size-fits-all” is verleden tijd. In de praktijk zijn de volgende doelen en bijbehorende benaderingen:

doel	benaderen
Oriëntatie op een (nieuwe) strategie	Zakelijk advies / deskundig advies
Deelname van de betrokken personen	organisatieontwikkeling
Zelfstabilisatie van systemen	Systemisch advies
Proberen in complexe situaties	Iteratief advies

De juxtapositie van deze benaderingen onthult hun verschillende aannames, succescriteria en sterke punten: ^[5]

deskundig advies	organisatieontwikkeling	Systemisch advies	Iteratief advies
Afbeelding van de organisatie als …	… een oorzakelijk acteersysteem	… een op behoeften georiënteerd systeem	… zelfgenererend systeem	… complex systeem
focus	(meetbare) feiten	deelname	intrinsieke logica	onderhandeling
Typische procedure	Analyseer structuren en processen en optimaliseer deze in overeenstemming met de strategie	Persoonlijk initiatief en motivatie van de medewerkers om een ​​samenhangend geheel toe te voegen	Vind / bepaal de specifieke kenmerken van een organisatie via de organisatie	Gepland-flexibele toekomstvoorspelling langs gekoppelde doelen, interesses en machtsconstellaties
Verandering is succesvol als …	… rationele beslissingen leiden tot meer efficiëntie.	… structuren worden aangepast aan de behoeften van werknemers.	… het systeem heeft zijn eigen stabiliteit gevonden of gehandhaafd.	… Duidelijkheid verminderd, acceptatie bereikt, effect gegenereerd en routine vastgesteld.
Kracht van de aanpak in …	… risico’s in een stabiele omgeving	… een hoge impact op medewerkers	… cultureel onafhankelijke eenheden	… onzekerheid in complexe situaties

De adviseurs (intern en extern) die betrokken zijn bij het veranderingsproces vertrouwen in de meeste gevallen op slechts een van deze benaderingen en voegen instrumenten toe van andere benaderingen, afhankelijk van de begeleidingssituatie. ^[6] Een interessante link geeft de consultatiestrategie van ego-ontwikkeling , de overdracht aan een organisatie betreft de ontwikkelingsstadia managers een puls besturing en uitvoering begeleidende verandering processen een belangrijke rol voor de resultaten en het succes van organisatietransformatie ^[7] verleent.

Kritiek op theorie en praktijk

Ondanks uitgebreid onderzoek en ervaring in de afgelopen decennia blijven onderzoek en praktijk van verandermanagement de uitdaging aangaan dat veel verandermanagementprojecten falen en soms tot sterke tegenstand binnen het personeel leiden. Dit probleem wordt al geruime tijd behandeld in de vakliteratuur: naast ontologische en conceptuele zwakheden is een groot probleem van de praktijk en theorie dat krachtige concepten ontbreken, zoals verandermanagers die constructief omgaan met verschillende ideeën over het veranderingsproces. ^[8] Dit heeft niet alleen betrekking op de mate waarin de actoren die door verandering worden beïnvloed, verschillende ideeën hebben over de doelen en middelen van verandering, maar ook of ze in de eerste plaats organisatorische veranderingen willen.

Zie ook

• Agent wijzigen
• opportunity management
• configuratie management
• medewerkersonderzoek
• organisatieontwikkeling
• ontwikkeling van human resources
• procesondersteuning
• aandeelhouder
• Bottleneck-theorie ( theorie van beperkingen )
• Transformerend leiderschap
• Verandermanagement (ITIL)
• Crisisintelligentie als crisispreventie in verandermanagement

Literatuur

• Dietmar Vahs, Achim Weiand: Workbook Change Management . Stuttgart 2010.
• Ulrike Baumöl : verandermanagement in organisaties – Situative Method Design voor flexibele veranderingsprocessen. Wiesbaden, 2008, ISBN 978-3-7910-2860-6 .
• Uwe Böning, Brigitte Fritschle: verandermanagement op de proef gesteld – een tussentijdse balans in de praktijk van het bedrijf. Freiburg et al. 1997.
• Michael Berger, Jutta Chalupsky en Frank Hartmann: verandermanagement – (over) leven in organisaties. 7e editie. Verlag Dr. med. Götz Schmidt, casting 2013, ISBN 978-3-921313-88-6 .
• Markus Bürgermeister: verandering en planning – evenwichtig verandermanagement. Mering 2009.
• Arnoldo Cacasi: Verandermanagement – Weerstand tegen verandering – Pleidooi voor een systeem van preventie. Springer Verlag, 2006, ISBN 3-8350-9081-X .
• Daryl R. Conner: beheren met de snelheid van verandering. Villard Books, New York, 1993, ISBN 0-679-40684-0 .
• Klaus Doppler , Christoph Lauterburg: Change Management – vorm geven aan bedrijfsverandering. 13e editie. Campus Verlag, 2014, ISBN 978-3-593-50047-8 .
• Siegfried Greif , Bernd Runde, Ilka Seeberg: successen en mislukkingen in verandermanagement. Göttingen 2004.
• Joachim Klewes , Ralf Langen (ed.): Change 2.0 Beyond Organizational Transformation. Springer, 2008, ISBN 978-3-540-77495-2 .
• John P. Kotter : Chaos, verandering, leiderschap. ( Leading Change ). Econ-Verlag, 1998, ISBN 3-430-15663-7 .
• Axel Kaune: moderne organisatieontwikkeling – een concept voor het op de werknemer gerichte ontwerp van veranderingsprocessen. In: Axel Kaune (ed.): Verandermanagement met organisatorische ontwikkeling Veranderingen met succes afgedwongen. Berlijn 2004, blz. 11-58.
• Thomas Lauer: verandermanagement – basisprincipes en succesfactoren. Springer Gabler, 2010, ISBN 978-3-642-04339-0 .
• Arnold Picot , Heino Freudenberg, Winfried Gaßner: Beheer van reorganisaties. Gabler, 1999, ISBN 3-409-11525-0 .
• Claus Steinle, Bernd Eggers, Friedel Ahlers: Change Management – succesvol plannen en implementeren van veranderingsprocessen. Rainer Hampp Verlag, 2008, ISBN 978-3-86618-197-7 .
• Bruno Hartmann: de koorddansgang Bedrijfsverandering – dit maakt verandermanagement in bedrijven overbodig. Springer Gabler, 2017, ISBN 978-3-658-13581-2 .

Webkoppelingen

• Change Leaders – Leadership in Change (PDF-bestand, 663 kB)

Voetnoten

1. Spring omhoog↑ Kurt Lewin: grenzen in groepsdynamiek. In: Human Relations. 1, 1947, blz. 5-41.
2. Jump up↑ Michael Berger, Jutta Chalupsky, Frank Hartmann: verandermanagement – (over) leven in organisaties. 2013, pp. 26-27.
3. Jump up↑ S. Hehn, N. Cornelissen, C. Braun: Cultural Change in Organizations – A Building Kit for Applied Psychology in Change Management. Springer, Berlijn / Heidelberg 2016, blz. 48ff.
4. Jumping Up↑ Torsten Oltmanns , Daniel Nemeyer: machtskwestie Change: Waarom de meeste veranderingsprojecten vallen op het niveau van het management en hoe het beter te maken . Campus, Frankfurt 2010, blz. 35
5. Jump up↑ Frank Wippermann: Short Cuts. Walhalla, Regensburg 2012, blz. 238.
6. Jump up↑ Manfred Moldaschl: Reflexive Organizational Consulting . In: Stefan Kühl, Manfred Moldaschl (ed.): Organisatie en interventie. Hampp, Mering 2010, pp. 271-301.
7. Spring omhoog↑ D. Rooke, WR Torbert: Organisatorische transformatie als een functie van de ontwikkelingsfase van de CEO. In: Organisatie Ontwikkelingsjournaal. 1998, blz. 11-28. pacificintegral.com pdf
8. Spring omhoog↑ Bernard Burnes, Bill Cooke: het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling: het lange perspectief nemen. In: Human Relations. Volume 65, nee. 11, 2012, pp. 1395-1429; Jeffrey D. Ford, Laurie W. Ford, Angelo D’Amelio:Weerstand tegen verandering: de rest van het verhaal. In: Academy of Management Review. Volume 33, nr. 2, 2008, pp. 362-377; Cliff Oswick, David Grant, Grant Michelson, Nick Wailes: Looking Forwards: Discursive Directions in Organizational Change. In: Journal of Organizational Change Management. Vol. 18, nr. 4, 2005, blz. 383-390; Andrew Sturdy, Christopher Gray:Beneden en Beyond Organisational Change Management: alternatieven verkennen. In: Organisatie. Deel 10, nr. 4, 2003, blz. 651-662.